El desafío de gestionar la diversidad laboral

Publicación preparada por Carlos Barros y Esperanza Rodríguez 



En un estudio publicado por Harvard Business Review en 2013 evidencian que equipos diversos, donde las personas tienen diferentes puntos de vista, ideas, experiencias e incluso culturas, logran ser más creativos e innovadores (1). Incluso se ha reportado que las empresas con una diversidad total superior al promedio obtienen, en promedio, mayor margen de EBITDA y mayores ingresos (2). Entonces, considerando que las empresas son redes de personas ¿cómo aseguramos la integración de innovación y productividad en el mismo equipo de trabajo?

 

Administrar una fuerza laboral diversa puede llegar a ser un gran desafío para las gerencias. De acuerdo con un estudio del MIT, grupos de personas similares tienden a confiar más entre sí que los grupos heterogéneos, incluso menciona que las personas se sienten más cómodas, felices y comprometidas trabajando con personas del mismo género (3). Esto se explica porque los seres humanos estamos afectos a un sesgo inconsciente denominado sesgo de afinidad, bajo el que tendemos a buscar relacionarnos y ayudar a gente similar a nosotros y, por el contrario, evitar e incluso no gustarnos la que es distinta (4). Este sesgo amenaza los espacios de innovación y desarrollo de las organizaciones, y precisamente al ser inconsciente, es mucho más difícil identificarlo y tomar acciones para evitarlo.

 

Para entender esta situación, el profesor e investigador de NYU Paolo Gaudiano propone el ejemplo de los “gemelos de trabajo”: imaginemos que una empresa contrata a dos personas idénticas para el mismo cargo, con las mismas competencias, habilidades, y que la única diferencia es que una persona es hombre y la otra mujer. Estas dos personas, deberían tener exactamente el mismo desempeño en la empresa donde fueron contratadas, pero, en la práctica, su contribución a la empresa será diferente, ¿Cómo crees que será su experiencia?

 

Según el autor, la respuesta dependerá de las personas con las que interactúen los gemelos en su día a día. La experiencia de cada gemelo dependerá menos del género de los trabajadores actuales y mucho más, de cómo tratan a cada uno de los gemelos (5). En particular, para la gemelo mujer si ingresa a un área compuesta mayoritariamente por hombres, es probable que éstos, sin ser conscientes, no le brinden toda la ayuda que posiblemente le brindarían al “gemelo hombre”. Finalmente, el resultado es una pérdida de capacidad productiva e innovación, que una mala “lectura apresurada” atribuiría a que la “gemelo mujer” tenía menos potencial y peor desempeño.

 

Si lo anterior es importante para todas las empresas ¿Cómo podemos establecer condiciones adecuadas para que la diversidad permita a las organizaciones capturar todo su potencial?

 

El punto fundamental en la gestión de la diversidad es poner el foco en la inclusión. En particular, enseñar a las personas que componen nuestras organizaciones a aceptar, respetar e integrar las diferencias es clave para generar espacios de trabajo abiertos y seguros donde compartir ideas. Espacios dónde no haya diferenciaciones conscientes, ni inconscientes como las que mencionamos. Sin esta componente, los esfuerzos para ser más diversos quedarán en palabras, pues enfrentarse al sesgo de afinidad, puede disminuir el compromiso, la eficiencia y el desempeño de las personas, impactando en la productividad del equipo e incluso aumentando la rotación.

 

Si bien puede haber distintas formas de acercarse a una respuesta en esta situación, un artículo de Harvard Business Review propone algunas prácticas que han sido exitosas para potenciar la diversidad e inclusión en las empresas (6):

  • Entrenar a los equipos para reconocer sus sesgos - impactará directamente en el reclutamiento, en propuesta de personas para promociones y también, en el trato diario entre colaboradores, sin mayores diferencias entre unos y otros
  • Practicar el liderazgo inclusivo - los líderes deben buscar que todos los miembros de sus equipos sientan que pueden hablar, ser escuchados y ser parte del equipo
  • Los líderes deben tomar la inclusión como un objetivo principal para la organización y hacerse responsables de cumplirlo - la inclusión no debe ser un punto que tachar dentro de un checklist, sino que una meta clara por área que se debe medir y controlar como cualquier objetivo de negocio

Lo anterior, entrega algunas claves a nivel empresa. Sin embargo, aún más relevantes son las medidas a nivel individual que puede tomar hoy cada uno. Una forma es evaluando nuestro contexto y preguntarnos: “¿Identifico alguna situación en mi entorno que afecte la inclusión? ¿Siento que existe el espacio para levantar estos temas y ser escuchado?” Dependiendo de las respuestas, probablemente hemos identificado una oportunidad para trabajar con nuestro equipo. Por ejemplo, empujando a nuestros compañeros a entender sus sesgos, y hacer un esfuerzo consciente por aprender de la persona o grupo que no logran aceptar/integrar del todo (7). Adicionalmente, elementos como la empatía, el conocimiento mutuo y la comunicación también son factores clave que impactarán positivamente en nuestras relaciones interpersonales. Tú empresa tiene un rol importante, pero tú como parte de ella también ¡Te invitamos a ser parte del cambio!

Fuentes:

(1) Hewlett, S., Marshall, M. & Sherbin, L. How Diversity Can Drive Innovation (2013). Harvard Business Review

(2) Lorenzo, R. & Reeves M. How and Where Diversity Drives Financial Performance (2018). Harvard Business Review.

(3) Fisher, S. & Mullin, S. Diversity, Social Goods Provision, and Performance in the Firm (2014). Journal of Economics and Management Strategy.

(4) 50 Ways to Fight Affinity Bias. Lean In.

(5) Gaudiano, P. Companies Should Stop Focusing on Diversity (2018). Forbes.

(6) Bourgeois, T., Jain-Link, P. & Taylor, J. Strategies for Creating an Inclusive Workplace (2020). Harvard Business Review

(7) Three Steps to Address Unconscious Bias (2020). Aperian Global.